第五章 服装生产能力与生产计划

企业的生产计划是企业进行生产管理的依据，它对企业的生产任务作出统筹安排，规定企业计划内产品的品种、质量、数量和进度等指标。

一般来说，服装生产企业应以销售计划为基础，制订出一定时间内的生产计划，生产部门根据生产计划物料、人力、设备以及场地的生产前准备，并按计划安排生产和进度。

第一节 服装生产能力与分析 

企业的生产能力与生产计划有密切关系。生产能力反映了企业生产的可能性，是制订生产计划的重要依据。只有符合企业生产能力水平的生产计划，才能使计划的实现有可靠和扎实的基础。如果生产计划订得低于生产能力水平，则就会造成 “能力”的浪费；相反，如果计划超过生产能力的水平，也会造成计划的“信誉”受损。

一、生产能力的概念与类别

1、生产能力的概念

生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以从侧面反映企业的生产规模。每个企业都十分关心生产能力，是因为他随时需要知道企业的生产能力能否与市场需求相适应。当需求旺盛时，他需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长；当需求不足时，他需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损失。服装企业在制定生产计划时，必须掌握企业的生产能力。

确切的说，生产能力是指企业全部生产性固定资产（包括各种生产设备、厂房等建筑物），在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。

这里所说的生产能力是根据什么计算的呢？生产能力是根据直接参与生产的固定资产来计算的。有的同学可能会说，生产能力跟劳动力的多少、劳动的熟练程度、所使用的原材料关系都很大啊，为什么生产能力是根据直接参与生产的固定资产来计算的？

当然，这并不是说，劳动力和原材料的供应数量与生产能力没有关系。事实上，劳动力和原材料同机器设备等固定资产一样，也是企业进行生产不可缺少的条件。企业在拥有一定数量和一定性能的固定资产的条件下，是否有足够的劳动者来使用这些固定资产、原料、材料等物资，能不能满足生产的需要，也就是对固定资产能力的发挥，其作用是极大的。但是为了正确地计算固定资产的生产能力，应当把劳动力人数和原材料的供应数量等影响生产力的要素抽掉，也就是说，在计算生产能力的时候，我们假定劳动力人数是合理配备，并且原材料供应充分，在这个基础上来确定固定资产的生产能力。因为劳动力的配备以及原材料供应的变化不会影响设备的生产能力，只能影响生产能力的利用程度。这么说大家能理解吧？

2、生产能力的类别

企业的生产能力，根据用途不同，可以分为：设计的生产能力、查定的生产能力和现有的生产能力三种。

（1）设计的生产能力

服装企业设计的生产能力是指服装企业开始建厂时，工厂设计任务书中所规定的服装生产能力，它是根据设计文件中所规定的服装生产品种、采用的生产技术及生产设备确定的。

企业投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计不合理的地方，才能达到设计生产能力。设计生产能力也不是不可突破的，当操作人员熟悉了生产工艺，掌握了内在规律以后，通过适当的改造是可以使实际生产能力大大超过设计生产能力的。

（2）查定的生产能力

查定的生产能力是指在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的产品方案和技术组织条件已发生很大变化，原有的设计能力已不适用，需要重新核定的生产能力。这种生产能力是根据企业现有条件，并且考虑到企业在查定期内所采取的各种措施的效果来计算的。比如有些老企业，可能它的产品方向已经改变，或者是产品的结构已经进行了重新设计，也可能因为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时需要对企业的产能作重新核准，查定能力是企业的实际能力，对于企业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数。

（3）现有的生产能力

现有的生产能力是指企业在计划年度内所达到的生产能力，扣除因个人时间、机器维修以及质量因素等造成的运作能力减小的部分。现有生产能力的大小基本上决定了企业的当期生产规模，企业的生产计划量应该与现有生产能力相匹配。

比如我们知道前一段时间口罩需求量非常大，一罩难求，那么口罩的生产能力属于哪种生产能力？现有生产能力。疫情发生前，我国的口罩生产能力为日产2000万只，截止到2月底，生产能力已经达到了最高日产1.1亿只，生产能力增加了5倍。

上述三种生产能力，各有不同的用途。当设计新厂或对现有的生产系统进行重新设计或扩展时，应当以设计的生产能力为依据；当确定企业的生产规模，编制企业长期计划的时候，应当以企业查定的生产能力为依据；而企业在编制年度生产计划，确定生产指标的时候，则应当以企业的现有的生产能力作为依据。因此现有生产能力定得是否准确，对于生产计划的制订有直接影响。

二、影响服装生产能力的因素

大家思考一下，你们认为影响服装生产能力的因素包括哪些方面？

服装企业实际的生产能力往往受到许多客观或主观因素的影响。一般来说，影响服装生产能力的因素主要有以下六个方面：

1、用于服装生产的各种设施

用于服装生产的各种设施是指在计划期内能够用于服装生产的全部机器设备和生产空间，包括：厂房设计、选址、厂房布局和环境等因素。机器设备包括各种正在使用的、正在修理的以及暂停使用的机械设备。正在修理或者准备修理的机器设备，虽然暂时不能运转，但是经过修复以后，它们仍然是具有生产能力的。至于因生产任务变化而暂时停用的机器设备，它们也没有丧失生产能力。所以，在计算企业的生产能力时，这两部分机器设备都应当记入，否则就不能如实地反映企业的生产能力和这种生产能力的利用程度。在计算生产能力的时候，损坏很严重，已经丧失了原有的生产能力，而在计划期内又不能修复使用的机器设备，是不应当记入的。另外，企业留作备用的机器设备，以及封存待处理的机器设备，也不应当列入企业的生产能力。也就是说，企业的设施不包括丧失生产能力的、备用的以及封存的机械设备。服装生产的主要设备有裁床及电剪、平车及特种缝纫机、烫台、熨斗等。服装企业生产设备的数量和生产空间的大小是形成服装企业生产能力的物质基础。

2、用于服装生产的有效工作时间

用于服装生产的有效工作时间是指服装企业按照现行工作制度计算的机械设备的全部有效工作时间，也就是固定资产的有效工作时间。固定资产的有效工作时间反映了固定资产的负荷程度。负荷程度越高，固定资产的利用率越高。采用轮班工作制的企业，固定资产的负荷程度高于员工的负荷程度；采用单班工作制的企业，固定资产的负荷程度与员工的负荷程度是相等的。

3、生产设备的生产效率

生产设备的生产效率是指每台生产设备在单位时间内的生产量，也可用单位产品所消耗的台时定额表示。生产设备的生产效率反映了设备的生产速度或先进程度。

服装设备，特别是高效率的专用设备的作用与服装生产效益具有相当密切的关系。假如专用设备不全，要用手工代替，那么至少要付出几倍的劳动力。有的先进设备比手工作业的效率可能高出几十倍。以裁剪为例，同样两个人进行裁剪作业，采用CAM计算机自动裁剪装置，裁剪一般品种每天可以裁剪8000-10000件；而用一般手推式电剪刀裁剪，每天只能裁400-500件。

但是确定机器设备的生产率是一件比较复杂的细致工作。这是因为，影响机器设备生产率的因素很多，除了有机器设备本身的技术条件、工作效率外，还有产品品种、产品质量、原材料的质量、企业的生产组织、劳动组织和工艺方法，另外，由于服装生产过程需要人机配合，所以机械设备的实际效率还取决于员工的技术水平及熟练程度，所以设备往往达不到理论生产效率。

4、生产工艺难度

生产工艺难度主要包括产品的设计、产品组合等因素。由于服装生产品种更换频繁、批量大小不一，每个服装品种的工艺难度也不相同，从而导致同样的生产设备，生产不同品种或批量时，其生产能力也不相同。

5、人力因素

服装的生产过程是人和机器紧密配合的过程，员工的工作表现是影响服装生产能力的一个重要因素。人力因素主要体现在员工的有效工作时间、工作内容、技术水平、熟练程度以及工作积极性等。

6、管理水平

管理水平主要考察进度安排、物料管理、质量保证以及产品标准和生产安全条例的制订等方面。服装生产工序划分较细，不仅增加了服装生产工序之间生产能力平衡与协调的难度，也增加了各个部门之间的协作难度。生产管理水平的高低，直接影响服装生产过程的均衡程度，进而影响服装生产设备的生产能力。

总的来说，在一定时期内，影响服装生产能力的前三个因素（用于服装生产的各种设施、用于服装生产的有效工作时间、生产设备的生产效率）通常是确定的。服装生产设备的生产能力会受到后三个因素的影响，但这三个因素往往是难以精确估计的。因此，在计算服装生产能力时，要充分考虑服装生产品种、服装批量、员工工作表现及管理水平对服装生产能力的影响，进行弹性估算，确保生产能力与生产任务的平衡、生产期限与交货期的平衡。

三、服装生产能力的分析

生产能力是不是得到了合理利用直接影响企业的生产成本和市场竞争能力。生产能力的分析主要包括以下几个方面：

（1）生产的品种分析；

（2）产品生产的流程分析；

（3）每个流程使用的机械设备分析（设备负荷分析）；

（4）产品的总标准时间、每个工序的标准时间分析（工时分析）；

（5）服装面料、辅料的准备时间；

（6）生产线和仓库作业场所的分析（场所负荷分析）。

一般的中小型服装企业只限于对人力负荷和设备能力负荷进行分析。

1、人力负荷的分析

例1：假设某服装厂的月工作天数为23天，每天工作8h（不含加班时间），时间宽裕率为15%，现有人员为65人，请计算该工厂的实际人员需求数量。（计划生产的产品的标准工时、计划产量、需要工时等资料如表所示）

表 产品工时和产量表

（1）计算生产所需的人员  

（2）将所需人力与现有人力作比较

增补人员（或多余人员）=需求人数-现有人数=69-65=4人

（3）如现有人力不足，则申请增补或外发

在本例中，生产部门应根据次月的计划计算出生产所需的人力。人力不足时，应提前向人事部门申请增补人员。

总之，工厂应根据生产能力（人力），同需要完成的作业量作比较，核算是否存在能力不足的情况，努力使生产得到平衡，并向标准作业时间靠拢。

例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时间为7.5h，这批订货批量为5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300件，裁剪标准作业时间为82s/件、缝制标准时间为885s/件，整烫标准时间为115s/件。请计算各部门的人员需求。

裁剪部所需的人员数=82×3300/（7.5×60×60）=10.02≈10人

缝纫部所需的人员数=885×1300/（7.5×60×60）=42.6≈43人

整烫部所需的人员数=115×1300/（7.5×60×60）=5.5≈6人

工厂生产和该产品所需人数共为59名，而工厂实际有60名工人，多出一人可用于生产调度或随时帮助作业紧张的工序。

2、设备负荷的分析

（1）生产用的机器设备分类

服装厂常用的设备有平缝机、特种缝纫机、整烫机等，要根据生产所需加以分类。

（2）计算各种机器的生产负荷

例：假设某工厂的平缝机每分钟可出产品10件，时间宽裕率为20%。该工厂共有平缝机20台，每天工作8h，开机率为60%，请计算平缝机的总生产能力。

平缝机实际时间=1/10=0.1（min/件）

单件标准作业时间=0.1×（1+20%）=0.12min/件

设备生产能力=480/0.12=4000件

20台平缝机的总生产能力为：

总生产能力=480/0.12×20×60%= 48000件

（3）计划所需设备数量汇总

将计划期内生产所需设备数量统计编列成统计表

（4）比较现有机器设备的负荷

将各种机器设备的日产量与现行的计划生产能力进行比较，即可知道所需机器设备是过剩还是不足。如果机器设备生产能力不足，则对关键设备或价格昂贵的设备应考虑延长工时来满足生产的需要。

（5）机器设备的增补

机器设备的增补不像人员增补那样方便，它牵涉到资金的筹措。一般以产品总计划和年销货计划来做机器设备的购置计划。

如果对机器设备和人力等生产要素有充分的资料，包括经验数据等，就能迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，引起生产能力负荷的变化，则生产管理人员，就有充分的准备时间，进行生产负荷的平衡。

第二节 服装生产计划的制订

这一部分，我们重点探讨一下企业的生产计划问题。在一个企业中，生产计划与物料控制统称为PMC，它们构成了企业的中枢，严格来说，很多企业把PMC称为所有层面的上司，从这个角度来讲，生产计划是企业当中非常重要的一部分内容。

我们之前讲过，服装生产的形态有预测型生产和订货型生产。预测型生产就是计划性生产，销售部门依据产品与市场现状和需货意向进行销售预测，依据预估设定最低的成品库存量来有计划地安排生产。而订货型生产就是接到客户的订单后，才开始组织生产。

企业在接到订单以后，会把订单交给生产计划部门，这个时候，计划部门就会进行一个生产的安排。生产之前需要做哪些准备工作？什么时候开始生产？每天生产多少？什么时候完成？在生产过程中，对每一个环节如何进行跟进？应该说它是一环扣一环的。

简单的说，生产计划应该包括这样几项内容：

生产什么东西——产品名称、零件名称；生产多少——数量或重量；在哪里生产——部门、单位；要求什么时候完成——期间、交期

下面我们来具体分析一下生产计划的制订过程。

一、生产计划的准备

1、销售计划的确定

销售计划是指按照客户订单、市场预测情况和企业生产情况，对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格作出计划安排。

销售计划=生产计划？销售计划和生产计划是什么关系？

销售计划是生产计划的基础，但不等于生产计划，还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做随时的修正。

无论是预测型生产，还是订货型生产，销售部门每年均应做市场调查，并进行预估，编制以月为单位的年度销售计划。销售计划的形式如表和图所示。确定销售计划应考虑的项目主要有：客户名称、订单编号、产品名称、订货数量和交货时间等。

表 年度销售计划表

                                      年度销售计划图

我们首先要明确一个问题，就是为什么要制订销售计划？缺乏良好的销售计划会产生很多不良后果，主要表现为：材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长；机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢；销售淡旺季未能事先把握，人员招聘及裁员处于无序状态，旺季时新人多或淡季时大量裁员，影响生产效率和产品的品质。

当然有不少企业，他做没做年度销售计划呢？它做了，我第一个月要卖出去多少产品，第二个月要卖出去多少。虽然它有年度销售计划，但销售部门每个月接受的订单数量落差太大，不是大大地超过计划量，就是与原计划相差甚远，那么，这种严重失实的销售计划会带来哪些不良的影响？这种计划有还不如没有，它会造成整个工厂包括生产管理、品质管理、物料、生产部门或人事部门等无所适从，生产紊乱。所以说，销售计划的制定必须有所依据，也就是要根据实际情况制定相关的销售计划。凭空想象、闭门造车、不切实际的销售计划，不但于销售无益，还会对销售活动和生产活动带来负面影响。制定销售计划，必须要有理有据、有的放矢，应该遵照以下基本原则：

（1）结合本公司的生产情况

（2）结合市场的需求情况

（3）结合市场的竞争情况

（4）结合上一销售计划的实现情况

（5）结合销售队伍的建设情况

（6）结合竞争对手的销售情况

只有良好的销售计划，才可能有好的生产计划和顺畅的生产，也才有可能按进度组织生产，按期交货。

一般来说，年度销售计划的准确程度，销售部应该控制在90％以上，生产管理和生产部门可依此进行生产规划，做好生产前的人员、机器、物料、车间等方面的准备。

计划的目的是为了有充足的时间来准备，便于计划执行与控制。当然，销售计划在实际执行过程中，多少也要做些修正，包括产品、产量和配合生产的各类人员就有充分的准备时间，进行生产负荷的平衡。

2、产品的分析

确定企业的销售计划或者知道企业的生产订单后，就要对生产的产品结构、工艺等进行分析，依据服装产品的订货要求或工艺单，列出相关衣片、部件等的加工内容，并由此决定产品最佳的加工顺序、作业方法、使用的机器设备以及辅助生产设备等内容，这是制订生产计划前必须做好的准备工作。有关服装产品分析的准备工作如下：

（1）将产品分解成衣片，并注明编号，决定各种面、辅料是自己工厂做还是外加工或外购。

（2）加工顺序的确定。分析加工工序组合的顺序，编制好工序流程表。

（3）作业方法和作业时间的确定，决定各工序使用的设备、工具、作业方法。然后，在此基础上计划加工时间。

二、生产计划体系

生产计划是企业执行生产任务的行动大纲，它是一个系统。按照企业生产经营活动中所处的地位和影响时间的长度，划分为长期生产计划、中期生产计划和短期生产计划等层次。这三个层次的计划紧密相关、相互依存，构成了一个完整的生产计划体系。

1、长期生产计划

长期生产计划的时间长度为1-3年或更长时间，是根据企业经营战略中有关产品开发、市场开发、技术改造、设备投资和成本财务等方面的要求，对企业生产能力的增长、生产线的设置和调整、厂区布局的调整、生产职工结构的调整以及环境保护等方面做出的安排。

很显然，这个计划是企业长期经营的一个主要组成部分，又是指导年度计划的一个重要文件。长期计划具有高度的综合性和前瞻性，一般由企业的高层管理者制订？

长期生产能力计划具有战略性质，是考虑长期需求预测、企业长期发展战略和产品开发计划的基础上，对企业生产能力作出的规划。长期生产能力计划具有风险性，需要周密研究，充分论证，谨慎决策。

2、中期生产计划

中期生产计划时间长度为一年或一季，所以也称为年（季）度生产计划。中期计划以长期计划为指导，是对未来一年内的产品需求、资源要求与利用的筹划和安排。中期计划具有较高的综合性，一般由企业的中层管理者制订。

3、短期生产计划

短期生产计划的时间长度为1天至6个月不等，但大多数情况下以周或旬为时间单位，又可依据时间的长短分为大日程（月）、中日程（周）和小日程（日）计划，是年度生产计划的具体执行计划，也称为生产作业计划，是对企业近期的生产运作活动作出的较为详细的安排。短期计划一般由企业的基层管理者制订。

以上三种生产计划虽然在计划内容、编制方法等方面有不少相似之处，但其侧重点却有明显区别。比如说，年（季）度生产计划和月度生产计划更加重视现有销售机会、现有生产资料的充分有效利用和经济效益的提高，而长期生产计划则侧重于超越近期的主客观条件，侧重于开发新的生产能力，为企业开创新局面作出贡献。下面对长期、中期、短期生产计划进行比较。

表 长期、中期、短期生产计划的比较

    长期生产计划要处理的是企业的发展与外部环境的关系问题，因此要由企业的高层领导负责。主要任务是确定企业发展的总目标。这类计划所面临的都是不确定性因素？只能规定出一些非常概括的指标作为指导。它要作的决策都是关系到企业长远利益而又需要巨大投资的重大的战略性问题。所以这类计划又称战略层计划。

中期生产计划要处理的是将已知的或预测的市场需求细化为企业的生产指标和产品任务计划。他们应由企业主管生产的部门负责，也就是企业的中层负责。其主要任务是如何有效地利用现有资源，最大限度地满足市场需求并取得最佳的经济效益。这类问题中也有相当一部分是不确定的因素，比如未来一年中的市场需求。所以仍然包含一部分的概略性指标。他们要作的决策是如何适应需求的变动，安排好生产能力的利用问题，这里可以调节的生产能力因素主要有：工厂工作时间、劳动力数量、库存水平、外包量和每月的产量水平，即生产速率等。

短期生产计划所处理的问题基本上是纯属企业内部的作业管理问题。这时，企业生产的任务、能力和物资供应都是确定并且是已知的，计划工作的任务是要将设备和人力最适当地配置给各项已投产的任务项目，以保证上层计划的实现。因此要求他们制定出详细的时间进度计划。在计划中要做好生产的品种、批量、顺序和时间进度的决策，也要做好设备与人力负荷的决策。短期生产计划是基层，也就是作业层的计划。

三、订货型服装生产计划的制订

1、服装生产计划指标

订货型服装生产是有明确的订单，企业根据订单上的具体要求进行生产，所以服装生产计划的主要指标包括：产品品种、产量、质量、产值和出产期。

（1）品种指标

企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类。它涉及“生产什么”的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。

（2）质量指标

企业在计划期内产品质量应当达到的水平，通常采用统计指标来衡量，如：一等品率、合格品率、废品率和返修率等。

产品质量指标可以分为两类：一类是反映产品本身质量的指标，服装企业常用的是产品等级指标，比如优等品、一等品、合格品；另一类是反映生产过程工作质量的指标，如：废品率，返修率等。

（3）产量指标

企业在计划期内出产的合格产品的数量。产量指标涉及“生产多少”的决策，关系到企业能获取多少利润。产量可以用台、件和吨表示。产品产量包括成品和准备出售的半成品数量，成品是指生产完毕后在本企业内不再进行加工制造的产品。半成品是指在本企业已经完成某一制造阶段，但尚未完成产品全部制造过程的产品。

有一点需要注意，在产量中，不包括不符合质量标准的产品、外售的废品，但包括计划期内生产的、供应本企业经营管理部门和非生产部门使用的成品和半成品。

（4）产值指标

我们首先明确一下什么是产值。产值是以货币形式表现的，是指企业在一定时期内生产的最终产品和提供劳务活动的总价值量。

产值=利润？

产值表明了企业生产的总规模和总水平，反映的是生产总成果，比如企业在生产期内生产了1000件衬衫，这1000件衬衫价值5万元，这5万元就是企业的产值，但是它等不等于利润？不等于，因为你这1000件衬衫本身还包括成本，另外，这1000件衬衫你卖出去了吗？不一定全部都能卖出去，所以说产值和利润不是一回事。产值并不说明经营状况的好坏和经济效益。企业是否增收，主要看利润总额的增长。利润总额是企业在报告期内实现的利润。它集中反映企业生产经营活动各方面的效益，是企业最终的财务成果。

企业作为产品的生产者和经营者，只有把生产的产品销售出去，才能加速资金的周转，转化为自身的经济效益。如果生产的产品很多，但销售的很少，不能实现尽产尽销，甚至根本销不出去，就很难实现增收，同时还占用了企业的资金和库存；如果企业实现了尽产尽销，但成本费用过高，利润率很低，甚至亏本销售，也不能实现增收，甚至造成亏损。因此，企业在报告期内总产值增长了，利润总额不一定增长或者说不一定同步增长。

（5）出产期指标

出产期是为了保证企业按期交货确定的产品出产期限。正确地确定出产期很重要。如果出产期太紧，保证不了按期交货，会给用户带来损失，也给企业的信誉带来损失，如果出产期太松，不利于争取顾客，还会造成生产能力的浪费。

2、订货型生产计划的编制原则

（1）订货与市场预测相结合

订货型生产的服装企业，编制生产计划比较困难，因为其编制生产计划的依据是用户的订货量。应参照企业历年的订货资料和市场动向，估计当期订货数量，由此来编制生产计划。

（2）根据生产能力接受订货

订货型生产计划的编制虽然在自主性方面受到一定限制，但在产品销售活动中，销售人员可以随时掌握企业的生产能力与负荷情况，充分利用企业的剩余能力，作为签约交货期的前提。

（3）掌握各管理部门的情况

加强产品的营销部门与生产计划部门的联系，同时尽可能地掌握产品设计、物料采购、作业管理等情况，在此基础上编制生产计划。

3、订货型生产计划的编制步骤

订货型生产，其产品的式样、数量、交货期等都是根据用户的要求确定的。工厂根据订货要求编制日程计划，包括服装设计、物料采购、裁剪、缝制、整烫、包装等的开工期与完工日期。编制生产日期计划是为了保证产品能够按时交货，但不能因为担心误期交货而过早地开始进行各项工作，这样做会导致在制品的积压，占用过多的资金。具体编制过程如下：

（1）编制销售计划与决定交货期

订货的产品，有时可能是本企业从来没有生产过的产品，而用户对产品的交货期要去又十分严格，这时参加商谈的销售人员除了应具有一般销售人员的素质外，还应懂得产品的设计和缝纫工艺流程，掌握本企业的生产能力及生产负荷等情况，能够根据用户的要求和本企业的生产技术能力决定产品的交货期。

销售部门将各项订货合同按交货期进行汇总后，编制产品的销售计划。

（2）编制大日程计划（月计划）

大日程计划一般是以交货期为目标，根据交货期再逆向确定产品开发过程中各项工作的完工期限。具体指为保证如期交货，把有关产品设计、物料采购、产品制造、包装等环节按作业分工要求，规定作业的开始和完工日期，并落实到有关车间、部门，让各部门了解在计划中所承担的责任以及与其他部门的关系。这种计划只能粗略分工，不可能十分精细。

订货型生产的大日程计划是以订货合同规定的交货期为依据，确定有关生产部门的生产活动日程计划。一般在每月的20号左右，销售部门会提出下个月的销售计划草案，这个销售计划应根据订单状况与生产部门的实际负荷状况来编制。而同时，生产部门也应相应地提出下个月的生产计划草案。当然，生产计划的制订也要考虑订单状况与生产部门的生产能力。销售部门与生产部门要进行产销协调，协调内容主要有下个月应交货的订单、客户、产品以及产品的数量。

销售部门和生产部门协商之后，确定了生产计划，但是这里面有一点需要注意，那就是销售量是动态的，客户的需求也是在不断变化的，销售计划确定好之后，经常会有临时插单或临时撤单的情况，这就给生产计划带来了很大的不确定性。为了降低不确定性可能会带来的影响，生产部门和销售部门协商之后的生产总量，生产部门应保留5%左右的作业空间，以应付销售部门紧急订单的追加。生产部门按照下面的步骤编制大日程计划：

① 销售部门每月20号提出下月销售计划

② 生产部门每月22号提出下月生产计划

③ 物料部门依据生产计划，提出物料计划

④ 采购部门依据物料申购单提出进料计划

（3）编制中日程计划（周计划或周排期表）

中日程计划是针对月计划进行的修正和调整，通常以“周”计，周计划的准确度应达到95%以上，不允许随意变动。在编制产品中日程计划时，应统筹兼顾，合理安排各种产品的加工顺序，做好生产能力与负荷的平衡工作，保证销售计划的如期完成。

中日程计划发至有关部门后，各有关部门应立即做好人员、机器设备、物料、生产方式、品质控制等生产前的准备工作，以避免在实施小日程计划时出现混乱现象。

（4）编制小日程计划（日计划）

小日程计划是具体的作业实施计划。它是将作业分配到工作地和操作者，并指明作业的开始时间和完工时间。各项作业只有严格遵守规定的日程，才能保证各工序的时间衔接。否则，生产秩序就会发生混乱。

有时，小日程计划可作为每日的生产安排，每日生产计划根据周日程计划内容所指定的制单、产品及数量来安排生产。通常，每日上班前写在“广告牌”上或通知栏中。使用机器较多的部门，为了便于管理，可以按机器安排当日的工作和顺序。

四、工时计划

我们首先介绍几个跟工时有关的概念。

工时（Labor hour）是工业上计算工人劳动量的时间单位，工人工作1小时为1个工时。在服装企业中，工作时间常用分秒计算。

工时数是一个人工作1h所完成的作业量。

工时计划是根据生产计划表（大日程计划）按各种款式品种的交货期和产量（何物、何时、应做多少），决定具体的作业量（为了完成任务需要多少人员和机器设备），并与现有生产能力对照，进行调整。

工时的计算

关于工时数有这样几个概念

能力工时数：工厂的生产能力

负荷工时数：需要完成的作业量

余力工时数：剩余的工时数（工厂的生产能力与需要完成的作业量之间的差值）

有关计算公式如下：

能力工时数（工厂的生产能力）=作业人数数量×作业时间

负荷工时数（需要完成的作业量）=计划生产量×标准作业时间

余力工时数（剩余的工时数）=能力工时数-负荷工时数

举例：工厂实际作业人员有60名，每天工作时间为7.5h，订货批量5000件，计划日产量1200件，其中：裁剪部日产量3300件，缝制日产量1300件，整烫日产量1300件，裁剪标准作业时间82s/件、缝制标准时间885s/件，整烫标准时间115s/件。

① 能力工时数=7.5×60×60×60=1620000s

② 负荷工时数

a. 裁剪负荷工时数=82×3300=270600s

b. 缝纫负荷工时数=885×1300=1150500s

c. 整烫负荷工时数=115×1300=149500s

总负荷工时数=270600+1150500+149500=1570600s

③ 余力工时数=1620000-1570600=49400s

根据我们之前的例子，求得的结果是裁剪部10人，缝纫部43人，整烫部6人，1人用于调度。

裁剪部余力工时数=10×27000-270600=-600s（能力不足）

缝纫部余力工时数=43×27000-1150500=10500s（有余力工时数）

整烫部余力工时数=6×27000-149500=12500s（有余力工时数）

缝制的余力工时数（10500s）可用作中间检验，整烫的余力工时数（12500s）可用作最终检验。