第二节 服装生产物料采购管理

采购是企业为获得所需的物料，向外界所做的购买行为。其目的不仅是以最低的成本获得所需要的物料，还要能获得保质、保量和适时的物料，顺利地供给需要物料的部门使用。物料采购的原则是以尽量便宜的价格和最低的费用，供应生产所需的物料，采购管理是物料管理的核心。

一、物料采购的目的

（1）采购储备适量的物料来保证生产的连续性

为企业提供所需的物料和服务是采购管理最基本的目标。最初，采购部门就是为此目标而设的。物料的供应能力必须像生产线流水作业一样，源源不断，这样才能保证生产作业的需要，否则会影响生产连续均衡地进行。

（2）掌握物料的信息

在现代化服装生产中，竞争环境日益激烈，企业必须重视市场信息，密切注意用户的需求动向，搜集分析各种物料信息。信息来源于贸易单位、制造厂家、专业商社等。将搜集到的信息加以综合分析，就可以为采购决策提供可靠的依据，形成最佳采购循环，包括确定适当的物料采购量。

（3）降低采购成本

在符合质量要求的前提下，购买成本最低的物料，降低物料采购费用。

二、物料采购计划的构成要素

为了有效地做好物料的供应与采购工作，必须明确物料采购计划的构成要素：

（1）采购对象

明确购买的物品及其规格和质量

（2）采购数量

明确购买物料的数量，做到既满足生产需要，又储备安全。

（3）采购价格

掌握物料市场行情，明确购买物料的合适价格。

（4）采购时间

明确何时需要何种物料，做到及时采购、及时发放，使所需物料既不超出储备，又不短缺，保证惬意生产正常进行。

（5）需求部门

明确采购的物料是哪个部门需要的

（6）采购地点

明确采购物料的生产厂家。尽量选择质优价廉、运输线路短、交通方便的厂家。

（7）采购条件

明确采购所需的物料以及物料供应商提出了哪些附加条件，做到心中有数，经济合理。

三、物料采购方式

物料采购方式通常分为两种：集中采购和分散采购。

一般来说，大多数企业的采购管理是建立在集中采购的基础上，通过集中采购，获取最低的批量价格。但是在近几年，我们发现越来越多的企业倾向于使用分散采购，以满足灵活性、快速反应以及适应市场变化的客户需求。那么企业到底应该使用集中采购还是分散采购？如何去平衡集中采购和分散采购的优缺点？我们首先来了解一下集中采购和分散采购的实质。

（1）集中采购

集中采购是指企业的采购由总公司的采购部负责，分公司直接向总公司申请物料，而不能自行采购。

优点：

集中大量采购可享受折扣的优惠并且容易获得所需的物料，可节省订购成本；（物料费用+物流费用）

容易获得品质一致的物料；

有利于采购技术的专业化

弊端：

容易受外来因素的干扰，如有关部门人员、公司上级领导推荐；

内部人员分别推荐不同的单位，工作效率低，会产生或增加内部矛盾；

如果采购流程的任何一个环节不能按期完成的话，都会导致不能按计划完成采购，进而影响工期，导致施工单位索赔等。

由于集中采购的权力过于集中，所以我们经常说采购员是个肥差事。我们来看一个真实的案例。

案例：沃尔玛采购员吃下12万

2008年9月，香蜜湖派出所接到沃尔玛总部商业调查部负责人报案，称公司接到山东一家鸡蛋供应商的举报信，举报沃尔玛采购员廖某向该公司索要2万元的“进场费”，否则不给予推荐进场。

经警方调查发现，去年廖某确实向山东的鸡蛋供应商索要了2万元“进场费”，让对方把钱转到远方亲戚的账户上。此外，沃尔玛一员工还发现廖某在公园与一供货商见面，并收取了一张银行卡，卡上共有10万元。2008年10月15日，警方将廖某刑事拘留，10月23日，廖某因涉嫌商业贿赂被检察院逮捕。

案例分析：作为行业的潜规则，供货商要想进入卖场，需要打点采购经理、采购主管等多道关口。这就给采购人员一定的灰色空间。据调查，在一个大卖场中，每年经手一个普通采购员的款项就达到千万元甚至更多，于是就出现了不少年收入上百万的采购员。因为这是行业中的一种常态，企业也没有太好的办法去根治这种现象，于是就只能通过压低采购价格上限的方式来约束采购员。在刚刚这个案例中，沃尔玛针对这个情况采取了一项措施，就是请来特工监视员工，在沃尔玛总部的资产保护部设有专门的调查小组，在这个调查小组内有一些“秘密特工”，这些特工的任务就是调查公司内部采购等环节的腐败。这支调查队伍中甚至还有一些从美国中央情报局和联邦调查局退役的特工。

一名沃尔玛的采购经理说，“我们每天都活得胆战心惊，同事间都开玩笑说活在特工的监视下。”在新员工入职时，就会被告知在总部资产保护部有一个专门调查腐败的小组，有很多“秘密特工”，“这些人平时在公司不露面，谁都不知道是哪些人，但是他们可能正监视你。”

据了解，这些“特工”会对采购等关键岗位的人员做特别管理，观察其工作表现、作息规律、上下班交通工具、个人生活品质细节、结合各方面的信息来源，比如客户投诉，来确定重点要关注的人，并跟踪其上下班、监听通讯、访查交际圈等等。其中，一名采购员就因为下班坐了供应商的车而被辞退了。

这个案例其实也很好的说明了集中采购存在的问题。

（2）分散采购

分散采购是公司各部门自行负责本身所需物料的采购事宜。

优点：

能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性；

对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速；

由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气；

由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权力，因而便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责。

缺点：

部门各自为政，容易出现交叉采购、人员费用较大；

由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象；

计划不连贯，形象不统一，难以实施统一促销活动，商店整体利益控制较难；

由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。

当然，集中采购和分散采购并不是完全对立的。客观情况是复杂的，仅一种采购方式是不能满足生产需要的，大多数公司在两个极端之间进行平衡：在某个时候他们会采用集中的采购组织，而在几年以后也许他们选择更加分散的采购方式。

无论企业采用哪种方式来进行采购，企业最终的目的是在保证物料质量的前提下，尽可能的降低采购成本，对不对？当然对于降低采购成本的方法也不是一成不变的，不同的企业根据自身的实际情况可以采取不同的方法。下面我们来看一个经典案例：

案例：IBM公司几亿的采购成本是如何降低的？

全球IT业巨头IBM公司过去也是用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。企业的管理层惊讶地发现，这是一个巨大的漏洞——繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量、无法提高，非业务前线的采购环节已经完全失控了，甚至想要降低企业运营成本，都不知如何下手！我们来看看IBM在这种前提下是如何有效降低采购成本的。

1、剖析1元钱的成本

摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减少？可能降低哪部分的成本？于是公司切开每1元钱的成本，看看它到底是如何构成的。这一任务经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。

管理层不得不反思，IBM公司到底是如何采购的呢？那时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。

而自办采购的问题很明显，对外缺少统一的形象，由于地区的局限，采购人员不一定能找到最优的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。（分散采购）

2、由专家做专业的事

在深入挖掘出采购存在的问题后，IBM公司随即开始了变革行动，目标就是电子采购。从后来IBM公司总结的经验看，组织结构、流程和数据这三个要素是改革成功的根本。电子采购也正是从这三方面着手的。

变化首先发生在组织结构。IBM公司成立了“全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划分，开设了CPO（全球首席采购官）的职位。组织结构的确立，意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一的订单版本。

经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。

在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事”就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。

3、工程师、律师、财务总监审定流程

貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而在于采购流程的梳理。

制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录？于是，通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所有采购物资，零零总总上万种。采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。听起来有些可笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么？分为平头、一字、十字，共多少种？依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言的员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。

工程师们讨论过后，律师们也要“碰头”商议如何统一合同？如何统一全球流程？从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法，怎样制定合同才能最大限度保护IBM公司的利益，又对供应商公平？还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，适应本地化的工作。之后，全球的财务总监还要审计，采购的审批权限如何分割，财务流程与采购流程如何衔接？

4、一个季度成本降低2亿多美元

当“中央采购系统”在IBM公司内部实行，并平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第3季度为例，IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.66亿美元。大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子采购。基于电子采购，IBM公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，电子采购在IBM公司内部产生了效率的飞跃。

与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM公司做生意了。统一的流程、标准的单据，意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎简便快捷的网络方式与IBM公司进行商业往来，与IBM公司一起分享电子商务的优越性，从而达到一起降低成本、一起增强竞争力的双赢战略效果。

简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。现在IBM公司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流：负责供应商管理、合同谈判的高级采购的员工逐渐增多，而执行采购人员逐渐电子化、集中化。

四、采购定价的方法

采购是降低公司成本、保证企业生产顺利进行的关键所在。那么在采购过程中，如何平衡价格和质量、产品交货期，以及与供应商之间的关系，这点很重要，对于采购员来说，是不是我把价格杀到最低，让供应商没有活路就达到最佳效果了呢？在采购过程中，如何制订科学的采购定价策略呢？我们首先通过一段视频来了解一下。

采购定价的方法很多，主要有议价、比价、招标和询价现购等多种方法，在具体的操作过程中，我们需要根据采购的需要与市场供应情况而定。

（1）议价

议价采购是指买方与供应商以商议的方式决定其所需物料的价格。因为不是公开或当众进行竞标，而是买卖双方面对面的讨价还价，所以被称为议价。

对于买方来说，当然希望价格压得越低越好，但是议价也要掌握一定的技巧：

① 了解所采购对象：使用的材料、加工过程，进而估算出大概的成本；

② 了解同行、其他同类产品的成本、价格；

③ 在议价谈判时，如果有意与对方长期合作，可以采取吃小亏、占大便宜的方法（先答应给点小甜头、然后再提出要求）；

④ 如果是一锤子买卖，那就先提出要求，如果对方不答应，就先凉着他，等对方绷不住了，就从了。

这是对于买方来说，我们在议价过程中可以遵循这些原则。那么对于卖方来说，为了其利润最大化，也要遵循一定的原则：

① 议价的次数最好不要超过三次。因为如果买卖双方在议价的过程中，卖方的价格频繁地降落与直线下跌都会使客户愈议愈勇，恨不得挤掉卖方所有的利润。

② 注意落价比率，越来越小。落价小会让客户觉得这个价格已接近底价了。比如一个零件卖20块钱，你可以把价格压到19.8，不要一下子压到10块，这样客户会觉得你的利润空间非常大而进一步使劲压价。

③ 对于卖方来说，降价要有原则，不要因为客户要求降价我就降价，这样其实并不会增加客户对你的好感。卖方在降价的同时可以提出立即签约或预付货款等有利交易完成的要求，这种情况较易被客户认同和接受。

④ 对于即将成交的案子，要维持谈好的价格。不能因为客户得到某些小道信息，急于成交而迅速降价，这不仅不利于交易，反而会使客户更加疑惑你报价到底有多大水份。

（2）比价

比价是指采购人员请数家厂商提供价格后，从中加以比价，然后决定厂商进行采购事宜。

在市场经济中，企业为了降低成本，比价采购已是普遍采用的方法。实践证明，比价采购有助于提高企业的市场竞争力，保证原材料的产品质量，也有助于防止采购工作中可能出现的腐败。

（3）招标

招标是指买方以公告方式，召请供应商定期前来报价，并以公开标价的方式选定供应商。

在招标的过程中，买方需要发布招标信息，招标信息可以发布在报纸、电台、电视广播和网络媒体上，招标信息的内容主要是为了说明招标的工程、货物、服务的范围、数量、投标人的资格要求等，邀请特定或不特定的投标人在规定的时间、地点按照一定的程序进行投标。

招标又分为公开招标和邀请招标。公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。公开招标又称为“竞争性招标”，因为招标人在报刊、电子网络或其它媒体上刊登招标公告之后，任何一家符合招标条件的企业都可以参加投标竞争，这些参与者之间是竞争的关系，招标人会从中择优选择中标单位。

邀请招标是指招标人以投标邀请的方式邀请特定的法人或其他组织投标。邀请招标也称为“有限竞争招标”，是由招标人选择若干供应商或承包商，向其发出投标邀请，由被邀请的供应商、承包商投标竞争，招标人再从中选定中标者。邀请招标的特点是：邀请投标不使用公开的公告形式；接受邀请的单位才是合格投标人；投标人的数量有限。

招标的方式在供应商有3家或3家以上时方可付诸实施。

（4）询价现购

询价现购是指买方直接向市场询明价格，现货采购，又称为“市场选购”。适用场合为：采购数量少且价格不高的物料。

以上是第三章的第二节，服装生产物料采购管理，在这一节中，我们学习了这样几个问题，物料采购的目的，物料采购计划的构成要素，物料采购的方式以及采购定价的方法。