第五节 服装生产物料的存货控制 

在讲这一部分之前，先给大家举一个例子。大家有没有听说过爱多VCD？20世纪90年代后期，“爱多VCD”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。其创始人胡志标在27岁的时候带领爱多VCD创下了27亿的产值，大家想一下，在九几年的时候，27个亿，那是何等的辉煌啊！爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。爱多VCD从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅用了四年的时间。

当时爱多VCD是请成龙做的广告。大家都知道，在九几年的时候，电视台没有现在这么多，当时收视率最高的就是中央电视台，尤其是黄金时段的广告，那叫一个贵啊！哪个时段最黄金呢？在中央电视台的新闻联播之后，天气预报之前，这个时段的广告那叫一个值钱啊，受关注度非常高。因为这个时段的广告非常抢手，你花钱也不一定能排的上，所以每个企业只给你5秒钟时间，大家想想5秒钟你能做什么？想当年，成龙做爱多VCD广告，那个VCD先给你看一下，拿出来之后成龙笑了一下，笑容还没笑开呢，刚笑到一半，嘎！停！5秒钟到！换下一个。所以我们看这张图片，成龙笑的还是很矜持的，就是时间太短，嘴还没咧开呢就到时间了。这个广告爱多VCD给了央视8200万的广告费，给了成龙450万的出场费，这在九几年的时候可以说是天价了。

据说爱多在破产的时候，库存物料的金额高达上亿元，可就是这么多的物料中，居然无法组装出一个完整的VCD成品，在惊叹之余，更激起人们对于制造企业物料呆滞及不合理库存管理问题的思考。有资料表明，企业的存货资金平均占用流动资产总额的40%-50%，而高科技制造企业的库存比例则远高于此。“物料存在两套或多套编号”、“物料混乱堆积在仓库各个角落”，成为许多制造企业仓库的真实写照。中央电视台曾经有一句非常著名的广告语“心有多大，舞台就有多大”，有人把这句话套用在制造型企业身上，演绎成“仓库有多大，库存就有多高”，言外之意，你有多大仓库，我就有多少库存，我都能给你堆满了。这句话形象地表述了普遍存在于制造型企业内部库存管理问题的顽疾。所以一个企业如何进行有效的存货控制管理对于一个企业来说至关重要。

在不同的时代，企业赢利的手段不同，70年代以前，企业通过降低生产成本来获取利润；70-90年代企业通过提高劳动生产率获取利润（泰勒的科学管理原理、福特流水线），90年代以后，企业通过优化物流、降低库存来获取利润。所以如何对库存进行合理的控制是企业获取利润的非常关键的手段。

一、存货控制的含义

存货控制（Inventory Control）是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。存货控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。

存货控制=仓储管理？

在谈到“存货控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。

传统的观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等。这其实只是库存控制的一种表现形式，从广义的角度来理解，库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，通过优化整个需求与供应链管理流程，实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，存货控制是仓储管理的一个环节。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。存货控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。

二、存货控制的目的

为什么我们要对库存量进行合理的控制？也就是库存控制的目的到底是什么？

首先，库存量过大会产生一系列问题：增加仓库面积和库存保管费用，进而提高产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞；造成成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。

库存量大了不行，同样，库存量过小也会产生很多问题：造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；因为库存小，导致订货次数增加，使订货间隔期缩短，所以使订货成本提高；影响生产过程的均衡性。

我们首先思考一个问题，存货控制本身能不能创造利润？其实存货控制本身并不能创造利润，但是用减少库存成本的方法却可以达到开源节流的目的，仍然可以间接产生效益。存货控制的目的如下：

（1）达到最经济的订购量，降低采购成本；

（2）在最适当的时间订购材料，保证生产供应；

（3）把存货量控制在一个适当的范围。

简单的说，存货控制的目的就是配合生产，以最少的费用维持对生产或客户的服务。

零库存

我们都知道现代企业都在追求低库存，甚至是零库存，以减轻企业的压力。零库存也是企业追求的目标。零库存是什么意思？零库存=零存货？

“零库存”是一种特殊的库存概念，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。所以说零库存不等于零存货，处于周转状态的库存也属于存货。也就是说零库存的关键不在于存货的数量有多少，问题的关键在于物料的状态，是存储在仓库里？还是处于周转的状态。

零库存（zero inventory）可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制生产（JIT，Just in time），准时化生产是1953年日本丰田公司的副总裁提出的，是由日本丰田汽车公司创立的一种独特的生产方式。指的是企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。换句话说，它倡导用最少的库存生产最多的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。我们现在将的零库存其实就是以准时化生产为依据提出的。

现在有不少企业都号称自己是零库存，零库存是企业运营的理想状态，也是企业不断追求的目标，但是如果从库存的概念来理解的话，零库存其实只是企业的一种理想化的追求，因为严格从操作意义上来说，零库存是不太可能真正实现的。由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能真的为零。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。那么，企业如何能够最大限度的逼近零库存？

不同的企业有不同的生产模式，自然也对应着不同的库存控制方法。家电企业美的有这样一个理念：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的态度和决心。

宝洁和它发射了卫星的零售商沃尔玛之间则用信息系统架起了直通桥梁。宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库存情况，进而及时制订批量生产计划，实现为沃尔玛自动补货。这样，一方面减少占用沃尔玛的库存资源，同时也可以节省自己的生产资源，减低自己的库存成本。但是尽管有诸多参数和技术系统的辅助，信息系统中也有装备精良的预测模型，但仍然不能全部排除市场的不确定性。到目前为止，没有哪家企业能够做到100%的准确预测，如果滞销，就会变成库存积压，如果脱销，则不能满足市场。

毕竟现在是买方市场了，作为企业自身来讲只能按照最成熟的理论模型模拟和预测消费者的采购行为，然后再根据适时销售统计系统的信息做出最佳采购数量、时间的安排。

案例：戴尔的零库存战略

戴尔在美国的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度就是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时，而这7个小时的库存却也能在某种程度上看作是出于周转过程中的产品。

而Dell来到中国后却彻底放弃了享誉全球的零库存直销模式。

零库存的前提是按需定制的“工厂—订户”模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。而戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制。戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法呢？这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中，而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。而且选择这样的销售模式还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。

国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法，戴尔在中国采用分销和直销结合的形式。分销，是戴尔适应市场的行为。而合理的库存战略，则是支持和推动企业发展的强力后援。

那么戴尔在中国放弃直销方式之后，是如何实现零库存的呢？我们通过一段视频了解一下（6分钟）

三、库存的功能性分类

库存按照其功能和作用，可以分为三大类：周转库存、多余库存、安全库存。

1、周转库存（必需品）

周转库存指的是在周转周期内，为满足正常需求而产生的库存。可以这样理解，周转库存是我们在未来一段时间即周转周期内肯定用到的库存。包括：待发货的成品、生产半成品、原材料。

周转库存产生的根源是周转周期。这个怎么来理解呢？我们采购也好，生产也好，物流运输也好，销售也好，都需要时间，都需要一定的周期，而在这个周期内，需求是持续的、不间断的，为满足这个持续的需求，我们就需要准备一定的周转库存。

举个例子，企业生产每天需要100个A物料，如果A物料是由隔壁老王家供应的，随叫随到，那么我们不需要周转库存，如果A物料是由别的地方采购的，从下单到采购一直到入库需要5天，那么我们就需要保持5天的库存，以保证连续生产，这个5天的库存就是周转库存，所以说周转库存产生的根源是周转周期。这么说大家理解了吧？

2、呆滞多余库存（E&O）

（1）呆滞多余库存的含义

呆滞多余库存，顾名思义包含两个意思：呆滞（Obsolete）& 多余（Excess）。

呆滞（Obsolete）：一般指在过去一段时间内（如6个月/1年/2年等）没有过任何消耗，并且未来（如6个月/1年/2年等）也没有需求量的物料。视频（50秒）

多余（Excess）：一般指当前库存数量按照物料计划超出未来一段时间（如6个月/1年/2年等）所有需求的物料。

换句话说，呆滞多余库存就是多余的，或者没有用的库存。这种库存听起来很讨厌，但是现状是，无论哪个行业哪个企业，甚至无论是在哪个老板的领导下，呆滞库存绝对是会永远、一直存在的，只是数量多少的问题。

不相信的同学你们可以翻翻你家的柜子、抽屉，看看里面有多少N久未使用，或者从未使用过，或者预测未来一段时间内也很难使用到的物品，有没有？一定有的。大家对于这种物品是什么态度？是不是丢之可惜，用之无味？作为一个企业，呆滞多余库存就更加难以避免了。

所以一旦提到“呆滞多余库存”，很多企业管理者都会摇头而且一言难尽，可以说对它只有恨没有爱。在有些企业中，每个季度或者年前，都会召开一次专门的呆滞库存会议，简直可以用痛苦二字来形容，估计这种感觉是上至小公司的总经理、财务总监，下至大公司的仓储部经理的共同感受。

（2）“呆滞多余库存”产生的因素

呆滞多余库存为什么会存在？从呆滞多余库存中呆滞和多余两个词的解释来看，定义中一切和未来进行比较的判断都是基于企业的假设，即：我们假设未来的一段时间内该物料没有需求，或者我们假设在未来的一段时间内，物料存货肯定超过需求，肯定用不完。这只是企业根据以往经验的一种假设。理解了这个意思，我们就能明白一个问题，即使仓库堆满货了，即使某些角落的货物已经堆了多年都没动过，当要进行E&O呆滞多余库存处理的时候，仍然会在某些部门被卡壳，卡壳的万能理由：万一明天有人下单了呢？

直观上理解E&O存在的原因是因为你按照计划买了或者生产了，但是没有消耗或者卖掉，日积月累就成了一堆烂帐。进一步挖掘原因可能是：

计划部门：计划做的不够准确（实际上计划永远不会准确）；

采购部门：采购部门因为价格或折扣等原因没按计划买；

研发部门：可能是等要卖的时候，产品设计已经被淘汰了；

销售部门：可能是客户到期毁约不要了；

总之，E&O的存在绝对不是一个部门或者一个人的问题，指望解决一个部门就杜绝E&O产生的源头是不可能的。关于呆滞多余库存的处理是非常复杂的，每个企业所采取的措施也不一样。

我们知道，当服装过季之后，一般会通过什么方式来处理多余库存？普通的服装品牌一般会通过大卖场打折促销的方式来处理库存。但是我们很少见过奢侈品品牌打折促销，是不是？你见过巴宝莉，爱马仕，LV打折促销吗？听都没听过。奢侈品的多余库存去哪儿了？

难道奢侈品没有多余的库存吗？全都卖了？这个不太可能，企业都有多余库存。那么奢侈品一般会如何处理他们的多余库存呢？奢侈品多余库存去哪儿了？视频（5分20秒）

巴宝莉等奢侈品牌烧多余的库存商品，大概是资本家才真正会做的事情——用金钱构筑的其品牌的社会等级。

3、安全库存

（1）安全库存的含义

安全库存（Safety stock，SS），是为防止未来物资供应或需求的不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然提前、临时用量增加、交货突然延期等）而准备的缓冲库存。简单的说，就是除了预计的生产所需的库存量，还留在仓库里的适当库存。

在这里最主要的一个词就是不确定性，如果这件事情确定，就没有安全库存啥事了。所以安全库存不是必需品，是为了保险或预防所准备的，主要是为了应对异常和意外而需要长备的库存。进一步说，如果企业需求极不稳定，供应能力不可靠，则需要保持较高水平的安全库存；如果企业需求稳定、供应能力宽裕，安全库存可以设置为零（取消安全库存）。

举个例子：消防。消防的工作就是预防火灾和扑灭火灾，在这里它的重点是预防，以预防为主。既然要预防，就要采取一系列的措施。比如预置灭火器，安装消防报警系统、制定安全防火制度。那么问题来了，如果没有发生火灾，以上的种种章程、各种设备是不是都白费了？当然不是，消防重在预防，是为了应对意外的，当有意外发生时，消防设施的准备，安全制度的制订就显得意义重大。安全库存也是如此。安全库存面对的是不确定性，防范的也是意外。当没有意外时，安全库存不起作用，一旦有意外发生，安全库存就能起到类似于消防的作用。再比如保险，保险也是为了应对意外，消防需要投入一定量的装备、装置，保险更直接，需要花钱买，同样的问题，如果在保险期内没有出现意外，保费就白交了，当有意外发生的时候，保险就能带来很大的作用。保险其实也是在做预防，保费就是做预防时所投入的成本。安全库存也是如此，投入库存资源，应对不确定性，应对异常情况，同样，如果没有异常和意外发生，安全库存就跟交了的保费一样，没有实用价值。但是消防设施可以不安吗？保险可以不买吗？我们还是要装消防设施，还是要买保险的。具体我们要安装多少消防设备，要储备多少安全库存，是要根据实际需要以及自身财力综合考虑，我们不能因为要预防意外就安装大量的消防设施，买巨额的保险，储存大量的安全库存。消防、保险、安全库存都是要根据需要而定，要考虑成本，要考虑性价比，也就是说，我们要安全库存，但不要太多的安全库存，够用就行。

安全库存是介于周转库存和多余库存之间，当有意外发生时，安全库存被使用，承担周转库存的作用，当没有意外发生时，安全库存就变成了多余库存。

（2）安全库存PK最低库存

有很多人分不清安全库存和最低库存，认为两者是一回事。

安全库存是保险、是预防，当没有意外发生时，安全库存不起作用，安全库存不是必须库存。

最低库存是周转库存，是必须保证的库存，低于这个库存，理论上讲肯定断货。

（3）影响安全库存的因素

① 需求的不确定性

安全库存应对的是不确定性，所以不确定性是影响安全库存的最大的因素，一般来说，需求变化越大，需要的安全库存就越多，比如：错误的预测市场就会导致需求的波动，有时甚至是剧烈波动。

② 供应的不确定性

一般来说，供应越不确定，需要的安全库存就越多。供应的不确定性主要体现在：

Ø  采购期过长。时间越长，变化越不可预知。

Ø  供应商按时交货水平低以及不稳定性。我都不知道你什么时候交货，自然供应就非常不确定。

Ø  供应产品的质量合格率。质量水平越不稳定，合格率越低，供应的不确定性就越强。

③ 有货率的要求（客户服务水平）

有货率可以简单的理解为不缺货的频率，也可称为客户服务水平。有货率要求越高，需要的安全库存也越多。和前面两个因素不同，需求的不确定、供应的不确定都是不可控的，但有货率的要求是由企业自己掌控的。大家思考一下，有货率的要求是不是越高越好？有货率要求越高，要求安全库存也越高，所以有货率的要求需要根据企业的实际情况来确定。从供应链角度来讲，100%的有货率要求，也就是100%的客户服务水平往往是得不偿失的，一般我们建议，企业的顾客服务水平的区间为95%-99%。

其实影响安全库存的三大因素可以总结为一句话，不确定性和对不确定性的容忍度。其中，有货率就是对不确定性的容忍度。

作为一个企业来说，怎么来判断安全库存量，这个是非常重要的。比如我现在有好多材料。A材料50个，B材料50个，C材料30个，从这组数字中，我们能够看出来安全库存量是多少吗？完全看不出来，对不对？安全库存如何来计算，对企业来说至关重要。

（4）安全库存的计算方法

① 简单粗暴算法（侧重于供应的不确定性）

安全库存=日均需求量×紧急采购周期

日均需求量就是指未来一段时间平均每天的需求数量，这里需要强调的一点是，未来。也就是这个需求量是未来的预估需求，而不仅仅是过去的平均数。当然我们可以参考过去的数据来预测未来的数据，但是未来需求还需要考虑一些其它因素，比如促销、已知的意外事件等等。

紧急采购周期以天数为单位，紧急采购是指需求突然变动、产品内容突然变化、品质异常，或其它因素造成的物料的紧急需求而产生的加急采购。紧急采购周期就是加急采购从启动到物料入库的时间。

简单粗暴算法侧重于供应的不确定性，也就是说，如果你的需求相对变化不大，或者需求可预知，但是供应不靠谱，就可以采用简单粗暴算法来计算和确定安全库存的数量。

事实上，在相当数量的企业当中，简单粗暴算法不仅用于供应不确定的物料，其它相关物料的安全库存也经常采用这种算法，原因没有别的，就是因为这种算法够简单，够直接，容易理解，并且有一定的效果，简单粗暴算法是目前对库存管理比较粗犷的企业最常使用的一种安全库存计算方法。简单粗暴算法的优点是简单、直接，缺点是粗犷，不够严谨。

② 文艺青年算法（侧重于需求的不确定性）

当今社会的文艺青年有什么特点呢？文艺，有那么一点小清新，有那么一点个熊。同样，文艺青年算法也有那么一点文艺，有那么一点小清新，也有那么一点个性。

安全库存=最大离均差×订货提前期

最大离均差=单日最大用量-日均用量

也就是某一物料在一个周期内最大一天的耗用量和这个周期内的平均耗用量的差值。

订货提前期一般以天数为单位，简单的说，就是指从提出订货一直到收到订货的时间间隔。

安全库存的文艺青年算法的逻辑是，先找出一个周期内的最大需求量，然后我们假设在这个周期中，每一天都能够达到这个最大需求量，这样就会产生一个我们需要的库存量，这个最大库存和平均需求下的库存的差值就是安全库存。或者可以这样理解，文艺青年算法是以历史最大需求来应对未来不确定的需求。

从文艺青年的算法逻辑看出，这种算法只关注需求的变化情况，所以安全库存的文艺青年算法侧重于需求的不确定性，如果供应商的供应很稳定，但需求不靠谱，那么使用文艺青年算法来计算安全库存就可以有效的应对需求的不确定性。

文艺青年算法的优点是所需要的参数不多，容易理解，能有效应对需求的不确定性。缺点是没有考虑供应情况，无法应对供应的不确定性。并且当最高日需求与平均需求差异较大时，将大幅度提高安全库存量，不利于企业的库存控制。

目前，采用文艺青年算法计算安全库存的企业不是很多，但是当需求和供应的波动都不是很大时，文艺青年算法能够很好的、有效的解决问题，其实是可以采用的。

③ 灭绝师太算法（综合供应的不确定性、需求的不确定性、客户服务水平）

灭绝师太是峨眉派的高手，手执倚天剑，武功高强，性情刚烈，手段强硬，但同时坚持一代宗师的风度，尽管不为人所喜欢，但仍是金庸笔下当之无愧的女中豪杰。安全库存的灭绝师太算法也有这三个特点：高手，持大宗师的风度，但不为人所喜欢。这种算法严谨、完备，但由于过于复杂、参数太多，不太招人喜欢，真正使用的人其实并不多。

总的来说，简单粗暴算法侧重于解决供应的不确定性，文艺青年算法侧重于解决需求的不确定性，灭绝师太算法，专门解决复杂问题，解决各种不稳定。也就是说，灭绝师太算法，可适合几乎任何场景的应用。只要你不怕麻烦。这三种算法，尽管说从浅到深，但灭绝师太也不一定是最合适的。说不定，简单粗暴更能解决问题。所以，具体采用哪一种计算方法，需要企业根据自身的实际情况而定，适合的有效的方法就是最好的方法。

（5）安全库存的控制

控制安全库存的基本思路其实特别简单，就是从影响安全库存的三大因素着手，逐一解决，逐一控制。

① 控制需求的不确定性

市场千变万化，需求总是不确定的，但我们仍可以从三个方面来努力降低需求的不确定：提高预测准确率，加强预测及时性，与销售密切沟通寻求订单的平衡性。

订单的平衡性是指订单相对平均，比如避免月初月中没有订单，而一到月末，订单就加班加点都忙不过来的情形。

② 控制供应的不确定性

供应的不确定，大多与供应商相关。控制供应的不确定性，主要包括以下三点：提高供应商的按时交货率，确保供应商送货的质量合格率，缩短订货提前期。

为什么缩短订货提前期也能控制不确定性呢，道理很简单，不管是需求还是供应，延续时间越长，拖的时间越久，不确定性就越大。

③ 管理客户服务水平要求

客户服务水平要求，也就是对有货率的要求。有货率不是越高越好，高有货率势必会要求高安全库存。有货率的总体评定，也就是客户服务水平的总体要求，需要我们去平衡，去管理。

但要注意的是，我们不要去追求100%的客户服务水平，这是供应链最大的灾难。

另外，客户服务水平需要根据不用的行业、不同的产品，不同的客户而确定。物料管理不能一刀切，客户服务水平也一样，我们不需要也不应该对全部产品、全部客户采用相同的客户服务水平。

四、存货控制的基本内容

一般来说，存货控制必须解决三个问题：隔多长时间检查一次库存量？何时提出补充订货？每次订多少货？所以，存货控制工作主要包括三个方面：确定最高存货量、确定最低存货量、确定再订货存量。

1、确定最高存货量（最高储备定额）

最高库存量又称“最高储备定额”，是企业为控制物资库存量而规定的上限标准。

如何确定适宜的最高存货量，有关人员需要考虑三个因素：

（1）物料的消耗速度

（2）物料变坏或过时的可能性

（3）当前可用的存储空间

这三个因素是息息相关的，如果物料消耗的快，库存的数量就要多。不过，这些因素也要考虑到物料的特性。如果是易于变坏的物料，存货量就应该减少，避免更多的物料变坏。另外，工厂可用的存储空间也是需要考虑的，工厂应预备足够的空间来容纳所需的存货量。最高存货量可以参考公式：

最高存量=（购备时间+订购周期）×耗用率+安全存量

2、确定最低存货量

我们前面讲到了安全库存和最低库存，大家回忆一下，安全库存和最低库存是不是一回事？

安全库存是保险、是预防，当没有意外发生时，安全库存不起作用，安全库存不是必须库存。

最低库存是周转库存，是必须保证的库存，低于这个库存，理论上讲肯定断货。

最低库存是指存货在仓库中应储存的最小数量，低于此数量就有可能造成存货短缺，进而影响企业的正常生产。

确定最低存货量时，有关人员需要考虑两个因素：物料的消耗速度、物料的交货时间（即从下订单至收到物料所需的时间）。

如果物料消耗的快，最低存货量也要相应提高，但这也受到物料交货时间的影响。如果下订单后供应商的物料很快到位，物料消耗快的影响则不大，最低存货量也不用调的很高，以免占用过多的资金和空间。最低存货量可参考公式：

最低存货量=单位时间需求量×交货所需的时间

举例：如果物料的单位时间需求量为每星期100件，需6个星期交货，那么最低存货量是多少？

100件/星期×6星期=600件

3、确定再订货量

再订货存量要比最低存货量定的高一些。在确定再订货存量时，要考虑如下因素：

（1）物料的消耗速度

（2）物料的最低存货量

（3）物料的交货时间

如果物料消耗的快，那么再订货存量通常也调的较高，但也受到物料的最低存货量和交货时间的影响。在交货时间不长、最低库存量又小的情况下，即使物料消耗的很快，也不需要将该存货量调的很高。

五、存货控制的两种极端情形

在物料存储过程中，如果生产、财务和采购三者矛盾不能协调好，就会出现极端的存货模型，即存货过多型和存货过少型。

1、存货过多型

首先我们看一下，为什么企业会存货过多？主要是由于怕影响生产的连续运行，或者多买价格会低一些，所以一次订购过多的物料，造成存货过多。存货过多有以下缺点：

（1）增加企业资本成本

储存过多物料，会占用大量资金，使资金无法投入其他利润更好的项目。

（2）增加企业生产成本

多余的存货需要额外的储存空间、设备和保管人员，因此会使管理费用增加。

（3）物料可能变质变坏

物料若放置在物料仓库内时间过长，就可能损坏，甚至完全不能使用。

（4）不能适应市场需求

服装市场变化很快，同一款式的服装随着潮流的变化会很快过时，所以对于服装产品来说，过时的物料可能会导致跌价或变得完全无价值。

2、存货过少型

存货过少也不利于生产，它存在以下缺点：

（1）打乱生产进度

物料存量不足可能会影响甚至中断生产所需的物料供应，从而扰乱生产进度，严重者会使工厂不能按期交货，造成订单被取消或客户要求索赔。

（2）增加生产成本、降低生产利润

生产车间因物料存量不足而停产，导致产量降低，但工人的工资、厂房的租金等各项费用仍要支付，因此导致产品的生产成本生产成本上升、生产利润下降。

（3）增加采购成本

为了补足物料存量，工厂要另下订单来采购这些物料，使采购成本上升。

由此可见，物料存货过多或过少都不利于生产，所以充分控制存货量，是物料管理的首要任务。在控制库存量的时候，也不能完全根据以往的经验，还要结合一些特殊情况的变化，比如销量，到货周期，采购周期，特殊季节特殊需求等等。视频（5分钟）

六、存货控制方法

企业的库存是一个非常复杂的问题，从不同的角度，我们的理解也会不一样。从保管的角度来说，订货次数多，每次订货数量少，可以减少库存管理费用；从订货角度来说，每次订货数量多，量大价格从优，可以减少订货费用；从缺货的角度来说，增加库存量能减少因面辅料缺货造成的停产损失；反过来，从存货的角度考虑，存货太多会占用库存，变相增加企业成本。所以从不同的角度分析，库存的多少，进货的次数多少，每次进货量的多少，都有各自的优缺点，所以对于企业来说，需要平衡这几者之间的关系。也就是说，库存管理的目的就是通过综合分析，使库存订购和存储总费用减少到最低程度，使库存数量合理，只有这样，企业才能获取更多的利润。

简单来说，库存控制中有两个最重要的问题：什么时候买？买多少？这是我们控制企业成本，保证生产正常运行的最关键的两个因素。那么，在具体的操作过程中，企业究竟应该如何进行存货控制呢？有哪些比较实用的方法呢？

总体来说，库存控制模型主要分为两个大类：单周期库存模型和多周期库存模型。

    1、单周期库存模型

单期库存模型主要解决的是一次性采购的问题，即我们通常所说的“报童模型”。

问题的提出：报童每天清晨从报社购进报纸零售，晚上将没有卖掉的报纸退回。假设报纸每份的购进价为b，零售价为a，退回价为c，我们自然地假设为a>b>c．这就是说，报童售出一份报纸赚a-b，退回一份赔b-c。请你为报童筹划一下，他应如何确定每天购进报纸的数量，以获得最大的收入？

问题的分析：报童订报时，若订得太多，卖不掉就会亏损。但若订得太少，由于不够卖就会因缺货而损失可得的利润。

随着订货逐渐增多，当增加到n件时，第n件的期望盈利≥第n件的期望损失。而第n+1件的期望盈利<第n+1件的期望损失。

这个点称为边际平衡点，边际平衡点所对应的量则为总利润最高时的订货量。

    假设：MP——若第n件被卖掉，此件所得的利润

          ML——若第n件卖不掉，此件所得的损失

在平衡点时，MP ≥ ML

当需求是随机的时候，要用概率表示平衡点的条件：

P×MP≥（1-P）×ML

根据P值，即可求出最优订货量n。

在报童问题中，报童每天进货需要在“缺货”和“浪费”之间做权衡。进少了会损失销售机会，进多了卖不出去只能变成废纸。因此，存在着一个缺货和浪费之间的平衡点，就是上面所说的边界平衡点，也可以成为是“最佳库存水平”。

它的逻辑是当边际收益小于或等于边际成本的时候，即多买入一份报纸所获得的收益小于或等于因为卖不出去而造成的浪费的时候，此时报纸的库存量就刚刚好。

你们知不知道股神巴菲特的第一份工作是什么？就是报童。他的第一桶金5000美元就是做报童时赚的。就像报童这份工作一样，很多工作看起来很简单，其实里面的学问很大，一个小小的报童工作，总结出来的“报童模型”居然能够帮助企业预测未来，这超出了很多人的想象。

在日常生活中，我们经常会碰到一些季节性强、更新快、不易保存等特点的物品，如服装、生鲜食品等，当商店购进这些商品时，买的数量越多，价格越便宜获利越大。但买得太多也可能卖不出去，需要削价处理，人力物力都会受损；如果进货太少，又可能发生缺货现象，失去销售机会而减少利润。这就产生一个问题：订货量过多，出现过剩，会造成损失；订货量少，又可能会失去销售机会，影响利润，那么应该如何确定订货策略呢？

我们再反过来看报童模型，现在我们把报童模型量化，来计算一下报童的合理进货量。

报童问题（Newsboy problems）

一名报童以每份0.20元的价格从发行人那里订购报纸，然后再以0.50元的零售价格出售，如果卖不出，报纸就废掉。但是，他在订购第二天的报纸时不能确定实际的需求量，而只是根据以前的经验，知道需求量具有均值为50份、标准偏差σ（西格玛）为12份的正态分布。那么他应当订购多少份报纸呢？

其实，报童模型不仅仅可以用于计算货物的库存量，还可以解决生活中的很多问题。

约会问题（Date Problem）

您要与您的女朋友/男朋友晚上六点钟在她/他家附近的一个地方约会。您估计从您的办公室乘车过去所用的平均时间是30分钟，但由于高峰期会出现交通阻塞，因此还会有一些偏差。路程所用时间的标准偏差估计为10分钟。虽然很难量化您每迟到一分钟所造成的损失，但是您觉得每晚到1分钟要比早到1分钟付出十倍的代价。那么您应当什么时候从办公室出发呢？

2、多周期库存模型

多周期库存模型，即多次订货模型，适用于那些需要持续供应的产品。它又分为：定量库存控制模型、定期库存控制模型以及价格分界模型。

（1）定量库存控制模型（Q模型）

定量库存控制模型就是订货点和订货量都是固定量的库存控制系统。当库存控制系统的现有库存量降到订货点R及以下时，库存控制系统就向供应厂家发出订货，每次订货量均为一个固定的量Q。

这里面有一个很关键的时间点就是订货提前期，订货提前期是从发出订货申请至到货的时间间隔，其中包括订货准备时间、发出订单、供方接受订货、供方生产、产品发运、提货、验收和入库等过程（从订货到收货的时间）。

我们之前说了，当库存控制系统的现有库存量降到订货点R及以下时，库存控制系统就向供应厂家发出订货，这里面就有一个非常关键的问题，就是我们一定要随时发现现有库存量是否到达订货点R，对不对？那怎么能做到随时发现？必须随时检查库存量。定量库存控制系统需要随时检查库存量，并随时发出订货申请。这样就使得库存量得到了严密的控制。因此，定量库存控制系统适用于重要物资的库存控制。

定量库存控制模型基于以下假设：

① 产品需求固定，且在整个时期内保持一致；

② 提前期（从订货到收货的时间）固定

③ 单位产品的价格固定

④ 存储成本以平均库存为计算依据

⑤ 订购或生产准备成本固定

选择题

定量库存控制模型要确定的量是（  A  ）。

A、订货点和订货量

B、订货点和订货周期

C、订货周期和订货量

D、以上都不对

（2）定期库存控制模型（P模型）

定量库存控制模型需要随时监视库存变化，对于物资种类很多且订货费用较高的情况，是很不经济的。而定期库存控制系统可以定量库存控制系统的不足。

定期库存控制系统是每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货申请，订货量为将现有库存补充到一个最高水平S。当经过固定间隔时间T之后，发出订货，这时库存量降到Q1，订货量为S-Q1；经过一段时间L（订货提前期）到货，库存量增加S-Q1；再经过固定间隔期T之后，又发出订货，这时库存量降到Q2，订货量为S-Q2，经过一段时间L到货，库存量增加S-Q2。

定期库存控制系统不需要随时检查库存量，到了固定的间隔期，各种不同的物资可以同时订货。这样。简化了管理，也节省了订货费。不同物资的最高水平S可以不同。

定期库存控制系统的缺点是不论库存水平Q降得多还是少，都要按期发出订货，当Q很高时，订货量是很少的。另外，由于定期库存控制系统仅仅在盘点期进行库存盘点，它有可能在刚订完货时由于大批量的需求而使库存降至零，这种情况只有在下一个盘点期才被发现，而新的订货需要一段时间才能到达，这样，有可能在整个盘点期T和提前期L会发生缺货现象。所以要求更高的安全库存，以保证在盘点期和提前期内不发生缺货。

（3）定量和定期两种库存控制模型比较                                    

何时订购：定量订购库存控制法提出订购请求的时点标准是，当库存量下降到预定的订货点时，即提出订购请求；而定期订购库存控制法提出订购请求的时点标准则是，按预先规定的订货间隔周期，到了该订货的时点即提出请求订购。

库存大小：定量库存控制因为到一定的订购点就会订货，所以不需要存储过多的库存。而定期库存控制系统由于仅仅在盘点期进行库存盘点，它有可能在刚订完货时由于大批量的需求而使库存降至零，这种情况只有在下一个盘点期才被发现，而新的订货需要一段时间才能到达，这样，有可能在整个盘点期T和提前期L会发生缺货现象。所以要求更高的安全库存，以保证在盘点期和提前期内不发生缺货。

库存商品管理控制程度：定期订购库存控制法要求仓库作业人员对库存商品进行严格的控制精心地管理，经常检查、详细记录、认真盘点；而用定量订购库存控制法时，对库存商品只要求进行一般的管理，简单的记录，不需要经常检查和盘点。

适用的物料类型：定量订购库存控制法适用于品种数量少，平均占用资金大的、需重点管理的A类商品；而定期订购库存控制法适用于品种数量大、平均占用资金少的、只需—般管理的B类、C类商品。