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企业生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。专业化是指将管理组织的业务适当地予以划分，并在尽可能的范围内由专职人员担任。企业为了实现其目标必须进行各种业务活动。为了有效开展这些业务，有必要进行业务的划分，并由专职人员来担任。这里面还涉及到合理的分工，分工是指按工作任务逐步分工分解，最后把组织分成不同的职位，每个职位有明确的责任。首先明确职位的责任、职务和权限，其次选择担任该职务合适的人选。

一个最典型的例子，20世纪初，亨利·福特通过建立第一条汽车流水生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的左前轮，有的则只负责安装左前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，大大降低了汽车装配的速度。福特的经验表明，让员工从事专业化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用专业化分工来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

专业化分工的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而是分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。换句话说，就是每个员工只完成工作的一部分，而不是全部活动。

20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过专业化分工来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不需要经过训练就可以做好。如果所有员工都参与到生产过程的每一个步骤，那么，就要求所有人不仅要具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且要具备完成最简单的任务所需要的技能。这样做的结果是什么？这样一来，员工除了需要从事具有较高技能或较复杂的任务以外，还要有部分时间花费在低技能的工作上。我们算个账，高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高的薪水，但却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。

从企业角度来看，实行专业化分工，有利于提高组织的培训效率。组织可以有针对性地挑选适合的员工，并训练他们从事某项具体的、重复性的工作，这样可以降低培训成本。对于高度精细和复杂的操作工作尤其适合专业化分工。举个例子，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年就只能造出一架大型波音客机。最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。

那么，专业化分工原则对于企业来说是永远制胜的法宝吗？我们来看一下，20世纪50年代以前，管理人员把专业化分工看作是提高生产率的制胜法宝，这是由当时的生产情况决定的，因为那时的专业化分工应用还不够广泛，企业只要引入它，几乎能够100%提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于专业化分工，人的非经济性因素（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低质量、缺勤率上升、流动率上升等）的影响甚至超过了其经济性影响的优势。

现在，企业的大多数管理人员并不认为专业化分工已经过时，同时，他们也不认为专业化分工是提高生产率的制胜法宝。他们认识到在某些类型的工作中，专业化分工所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。举个例子，在麦当劳快餐店，管理人员运用专业化分工有效提高了生产以及售卖汉堡、炸鸡的效率。但是，有些公司则通过尽可能丰富员工的工作内容，降低专业化分工程度而获得了成功。所以，在一个企业中究竟是否采用专业化分工原则还要根据企业的具体情况而定。

2、职权和责任对等原则（权责对等原则）

权责对等原则也称为“权责一致原则”，是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。简单的说，就是我给你需要承担的责任，同时也会给你同责任相对等的权力。

权责对等原则的内涵通常包括以下几个方面：

（1）管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。所谓“对等”就是相互一致。不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。

（2）向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。管理者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，而且与上级的合理授权有密切的关系。

（3）正确地选人、用人。上级必须委派恰当的人去担任某个职务和某项工作。人和职位一定要相称。应根据管理者的素质和过去的表现，尤其是责任感的强弱，授予他适合的某个管理职位和权力。

（4）严格监督，检查。上级对管理者运用权力和履行职责的情况必须有严格的监督、检查，以便掌握管理者在任职期间的真实憎况。

3、岗位分解合理原则

岗位分解是通过组织结构设计使企业各职能部门的责、权、利相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式。同时，将企业主要职能部门的工作内容进行分解，明确企业各部门的具体职责任务，使企业各部门的岗位或职能的划分更为科学合理。

企业各部门的职能设计不单单是按照职能去划分，更重要的是按照业务管理流程去划分。对于服装生产企业来说，按照服装生产业务流程大致可划分为：面辅料裁剪、缝纫、后整理几大部门和环节。这几大部门又可以细分为：裁床部由码架组、裁剪组、查裁片组构成；缝纫部由缝纫车间、碎片组、缝纫组、中烫组、质检组构成；后整理部由纽部组、剪线组、前查组、熨衣组、总查组、包装组构成。

4、有效的管理层次与管理幅度原则

（1）管理层次

所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。

比如：当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。

从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。

所以说，管理层次的划分必须适当，必须以提高效率为准则，不宜过多，也不宜过少。管理层次过少，则会造成分工不明确，职责和权力不清，管理过于僵化，权力过于集中，不利于调动下属的积极性，不利于提高行政效率。管理层次过多则会造成信息流通不畅，程序复杂，政策执行力不足，难以监督和控制，滋生官僚主义等弊端，严重者会出现各自为政的现象。

（2）管理幅度

管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。简单地说，就是你能有效管理的下属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。

一个主管可以有效地管理多少个下属？这个问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，管理幅度越宽，组织效率越高。

举例：假设有两个企业，基层员工都是4096名，如果一个企业的管理幅度为4，另一个企业管理幅度为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少2层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40000美元，则管理幅度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3200万美元。显然，在成本方面，管理幅度宽的组织更节省成本。但是，在某些方面，管理幅度宽可能会降低组织的有效性，也就是说，如果管理幅度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。

相反，管理幅度窄也有其优缺点，优点：比如我们把管理幅度保持在5-6人，管理者就可以对员工实行严密的控制。但管理幅度窄主要有3个缺点：第一，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三，管理幅度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。

总的来说，管理幅度过宽，部门或人员过多，管不过来，则会造成难以应付的局面。管理幅度过窄，则会造成上级对下属干涉过多，事无巨细都要过问，下属则无法自主地进行工作。

近几年的趋势是加宽管理幅度。例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10-12人，是以前的2倍。因为很多企业意识到，加宽管理幅度，与各个公司努力降低成本、削减企业管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属的趋势是一致的。但是，为了避免因管理幅度加宽而使员工的绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已经认识到，自己的下属充分了解了工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭较宽的管理幅度的控制问题。

那么，管理层次与管理幅度之间存在什么样的关系呢？选择题

有效管理幅度与管理层次之间的关系是（）。

显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着一种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。也就是，我们所设置的管理岗位越少，那么一个管理人员手下需要管理的人员就越多，我们所设置的管理岗位越多，那么一个管理人员手下需要管理的人员就越少，因为基层员工的数目是固定的，对不对？在企业管理中，我们需要根据企业的特点设置合适的管理幅度和管理层次，管理幅度和管理层次过多或者过少都不好，一般来说，上层的管理幅度以4-8人为宜，下层的管理幅度以8-15人为宜。

5、管理层次分工明确原则

一个组织中管理层次的多少，应具体根据组织规模的大小以及管理宽度而定。一般说来，大部分服装企业的管理层可分为三层：高层管理、中层管理、基层管理。三个层次之间是上下级关系、管理和被管理的关系，各有分工。三个层次解决的问题总是形成一个正金字塔分布。越是高层管理，其要处理的问题越是抽象、不确定和具有创新性；越是基层管理，要处理的问题越具体、确定和具有可操作性等特点。

（1）对于上层来讲，其主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。

（2）中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。

（3）基层的主要任务是按照规定的划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。

二、服装企业组织结构的基本形式

组织结构是企业内部的组织层次，是一个企业的框架。企业的组织结构就像我们建房子，我们要建一个什么样的房子，有些房子是哥特式的，有的是园林式的。这个是我们能够看到的外部表现，那么不同风格的房子它是怎么建起来的，它的内部结构是什么样的，我们需要研究它内部的框架，也就是组织结构。

一个企业，不管它是刚刚成立，还是已经存在了几年、十几年、甚至是几十年的时间，都要求企业的组织结构要合理完善，而且能够最大限度的降低企业的运营成本，提高企业的工作效率，这始终是企业组织结构设计所追求的目标。企业想要实现逐渐增值的目标，我们首先需要确定企业的价值链。价值链简单的说，就是企业如何使自己的产品逐渐增值的一个链条。举个例子，比如说一个房地产公司，它买了一块地，比如说它买这块地的时候是1000块/平，地产公司经过三通一平（建设项目在正式施工以前，施工现场达到的水通、电通、道路通和场地平整等条件的简称），这个时候这块地在房地产界叫熟地，原来买的时候是生地，变成熟地之后它增值了，如果这个时候我把这块地卖掉，可能就会卖到2000块/平。三通一平变成熟地之后，在这块地上，我们设计了图纸，准备在这盖一座大厦，虽然楼还没开始盖，但是已经做了设计，做了规划，那么这块地又增值了，这个时候如果要买这块地的话，可能就要3000块/平，接着我们按照图纸盖了楼房，楼房盖好了，就已经值5000一平了，因为它加上了砖瓦、砂石、钢筋、水泥，还加上了人工的费用。我们再给这个楼房装上玻璃，再进行一下装修，它就值6000一平了，最后，到了销售员手里去销售，他会卖你8000一平米。我们看，这就是一个房地产公司的一个增值的过程，为了达到增值的目的，我们所做的这一系列的工作就是价值链。为什么叫价值链？因为它每经过一步，它的价值都在增加。

那么我们在设计企业组织结构的时候，要根据价值链来进行设计，也就是说，企业在不断增值的过程当中，我们的组织结构怎么样去设置最适应、最合理，运营成本最低，生产效率最高。有一点需要注意，企业的组织结构不是一成不变的，不是说我的企业在成立初期是什么组织结构，一直到企业灭亡他都不能改变，不是这样的，随着我们的企业在发展过程中的不断改革，组织结构也要适应这种变化。换句话说，一个企业的组织结构会随着企业的发展变革而进行不断的调整和优化，我们也称为动态管理，在动态管理的过程中，建立起一个有竞争力的企业模式。

下面我们介绍一下企业组织结构的一些常见形式。常见的服装企业组织结构主要有：直线制、职能式和直线——职能式组织结构三类。

1、直线制组织结构

直线制组织结构是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式，这里的直线是什么意思呢？“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从最高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织的最低层。在这种组织结构下，企业各级部门从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，在企业中只有一个头头，就是总经理，总经理对于企业有直接的领导权和决策权。

在这张图中，厂长是整个企业的绝对领导者，下设的两个车间主任分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到班组长。车间主任对所管辖的领域（部门）的生产作业活动拥有一定的职权。车间主任主要负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋于缩小。

我们看，这种组织结构非常简单，没有我们现在企业当中的各个部门，财务部，人力资源部，生产部，销售部，这些部门都没有，为什么没有？因为在这种组织结构下，厂长通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权都集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。所以，在直线型组织结构中，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。这种组织形式在某种意义上类似逐级承包的体制，是一种集权式的组织结构形式。

直线制组织结构中通常有2-3个垂直层级，通常员工所做的工作不太固定，经常老板说，小张这个事情你来做一下，小李，那个事情你去做一下。因为在这种企业中，没有人专门去负责某一项业务，所以让谁做什么，全凭老板的心情。那么这种组织结构适合什么样的企业呢？我们说任何一个企业都是从小到大逐渐做起来的，没有哪个企业一开始创办就办成了世界500强。比如说，在一个企业在成立初期的时候，人数比较少，比如很多外贸公司，可能就那么五六七八个人，企业规模比较小，在这种情况下，就比较适合直线制组织结构。让一个老板去管十来个人，还是完全可以胜任的。

特点：组织中的一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。在这种组织中，上下级的权责关系是直线型，上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权，下属必须服从。

优点：这种结构形式权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏、管理机构简单。因为企业规模小，人员少，所以企业在遇到问题的时候，能够快速反应，及时处理。

当然这种组织结构缺点也非常明显。

缺点：权限高度集中。说白了，就是这个企业就是头头说了算，如果这个头头决策失误，那么这个企业很可能就完蛋了，可以说是成也萧何败也萧何。而且这种高度集权的方式很易于造成家长式的管理作风、形成独断专行、长官意志，组织发展受到管理者个人能力的限制。在这种情况下，企业想要发展，就要求企业的管理者通晓多种知识和技能，生产、销售、采购、策划，什么都要懂，因为他要亲自处理各种业务。我们可以想象一下，如果一个企业业务比较复杂、企业规模比较大，如果我们把所有管理职能都集中到最高主管一个人身上，显然是难以胜任的，我们说一个老板管十个二十个人还可以，如果让一个老板管1000个人，很显然是不可能的。所以，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。另外，组织成员容易只注意上下沟通，而忽视横向联系。

2、职能式组织结构

这里面提到了一个词，职能式，这就很好理解了，就是说在这种组织结构中，添加了一些职能机构。什么是职能机构？比如生产部，人力资源部，财务部，采购部，仓储部，财务部，这些都是职能部门，因为他们掌控着企业的某项职能，比如生产部负责生产产品，财务部负责企业的财务，人力资源部负责人员培训、负责招聘，负责计算薪酬，采购部负责采购生产所需要的物料。不同的职能部门它所负责的工作都不一样。

职能型组织结构起源于20世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，所以又称为“法约尔模型”。它指的是企业中除了总经理外，还相应地设立了一些职能机构（采购、生产、销售、人事、财务）。这种结构要求总经理把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级员工发号施令。

这些职能部门的负责人要定期跟总经理直线汇报工作，协助总经理从事各项职能管理工作。因为这些职能部门的领导只有一个，就是总经理，所以总经理命令下达的渠道就特别清晰，这种方式对于一些比较简单的、规模不太大的企业特别适用。这些职能部门的任务由总经理下达，每个部门做多少，做到什么程度，都由总经理来做决定。

职能式组织结构的特点：

（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

这里面提到了专业化分工，比如说，你是生产部的，那你就专门做生产，销售的事不用你管。这种专业化分工有什么好处呢？一个最明显的优势就是，你在生产部门做的时间越久，你的经验就越丰富，你在生产这个领域就越有可能成为专家，你的职业可能就会有很好的发展。反过来，这种专业化分工对企业也有好处，就是企业可以利用这种专业化的作业来形成规模化经济。比如说有一个人，他的工作就是打螺丝，他打了三五年之后，他闭着眼睛都可以打螺丝，他在打螺丝的这个领域就会非常专业。比如说你去找工作，你跟人力资源经历说，我什么都会做，我会木工，瓦工，铁匠活，没有我不会的，大家想想，企业会聘用你吗？人力资源经理一听，你可能什么都会做，但是可能什么都做不精，对不对？但是如果你跟他说，我就是木工活做的非常好，如果他需要木工，他就真的可能会聘用你。

（2）企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，只有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，就是总经理身上。

优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

缺点：容易形成多头领导，不利于建立和健全各职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现“有功大家抢，有过大家推”的现象；另外，在上级管理层和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行。由于这种组织结构形式的明显缺陷，在现代企业中应用较少。

职能型组织结构的适用性：

职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能够得到较为充分的发挥。但是，当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，就不适合再采用这种结构形式。

3、直线——职能式组织结构

这里面提到了两个词，一个是直线，一个是职能，所以它其实是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。直线——职能式组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，在大中型企业中应用非常普遍。

这种组织结构形式是把企业的管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导，他们为组织目标的实现提供服务。

图 宁波雅戈尔服装公司的“直线——职能式组织结构图

如何来理解这种组织结构呢？为什么会这样设置呢？在一个企业中，一般都会有增值部门，也有非增值部门。比如对于生产性企业，它的主要目标有两个：生产和销售。为什么把这两个部门单独拿出来？因为生产部门和销售部门是企业的增值部门，换句话说，生产部和销售部所做的工作会直接产生效益，使企业增值。所以作为组织目标实现的直接参与者，生产人员与销售人员构成了直线人员。企业中还有一类部门是非增值部门，非增值部门主要指的是不直接参与企业的增值过程。比如企业的人力资源部门、研发部门、质量监察部门、财务部门、公共关系部门，这些部门所做的工作都不直接参与企业的增值，比如说财务部门做了一个账目，它不会直接导致企业的增值，人力资源部搞一个员工培训，它也不会直接导致企业的增值，但是这些部门是可有可无的吗？很显然，这些部门虽然不会直接带来企业的增值，但它却是一个企业中必不可少的，我们称这样的部门为职能部门。

那么，我们如何区分在组织结构中谁是直线人员？谁是职能参谋人员？最有效的方法就是根据组织的目标，看谁直接为其作出贡献，谁间接为其作出贡献。在一个组织中，直接为企业带来增值效益的就是直线人员，间接带来效益的往往是职能参谋部门。

在这样的组织结构中，职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达（股东大会、董事长、总经理层层下达）；职能参谋部门只起业务指导作用，无权直接给下属的各公司下达命令。所以说，职能参谋人员的服务本质上是建议性的，他们不能对直线人员行使职权。比如：人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工，他没有权力去强迫生产经理接受他的建议。在企业中，职能参谋人员可以参与决策的制定。除了这些特殊的职能参谋人员外，在组织中还有服务性质的职能参谋人员，包括办公室人员、维修人员以及其他类似人员。

优点：直线——职能式组织结构综合了直线型和职能型组织结构的优点，它既保证了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，发挥各种专门业务管理的作用，其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。

缺点：

（1）属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；

（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。

（3）该结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；

（4）因为职能部门的许多工作需要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。也就是说，信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

4、三种组织结构的比较

直线结构、职能结构、直线——职能组织结构适用于不同的发展阶段、不同产品生产企业的管理，每一种组织结构的存在，都是按照企业自身管理特点来构建其内部管理框架的。不同类型的组织结构使得企业在管理权的分配、管理层次与管理幅度、组织内部不同部门之间的关系等方面的侧重点有所不同。由于组织是由小到大、由简单到复杂连续发展的，所以当企业处于不同的发展阶段时，就要配套适用适宜的组织结构。这三种类型的组织结构适用于不同的企业，他们的主要特征比较如下表所示：

直线组织结构中的每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人都只能向一位最高层领导报告，即“一个人，一个头，一个领导”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。所以这种企业命令统一、权责明确、组织稳定，因为他没有多头领导的分权现象。但是由于它的组织结构中没有横向设置，全部都是直上直下的，所以缺乏横向联系、权利过于集中。直线组织结构适合于劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。

职能结构采用按职能分工、实行专业化管理的方法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。这种方式和直线型组织结构相比，它已经出现了轻度分权管理，这种体制有利于组织培养选拔人才，同时实行专业化管理。但是分权的结果也容易导致多头领导，在这种组织中，是个领导就想说了算，就想监督和指挥别人，不但基层员工会觉得工作很困难，而且容易出现权责不明的现象。职能型组织结构适合于劳动密集，重复劳动的，具有专业化分工的中小型企业。

直线——职能型组织结构是按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是职能参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。高度集权的直接结果就是命令统一、职责明确、分工清楚、企业稳定性高，员工会积极参与企业的战略。由于这类企业存在很多职能参谋部门，比如生产部、研发部、人力资源部、财务部、后勤部、仓储部等等，这些部门之间缺乏交流，容易导致各部门意见不统一，并且职能部门很容易与直线中的指挥部门发生冲突，另外，由于组织结构相对臃肿，部门设置多，所以系统缺乏灵敏性，对于外界的变化反映较慢。由于组织结构相对完善、复杂，所以直线——职能型组织结构适合于大中型企业。

以上三种组织结构所共有的缺陷是：或多或少地带有集权主义倾向，在组织中分权程度较低。这种较低的分权度使得组织成员缺乏责任感、自律意识、决策权限，进而造成组织缺乏创新精神与激励创新的动力。

总的来说，这三种组织结构的缺点都比较明显，对于现代化的大型企业来说也不是十分适用，所以接下来我们给大家介绍一种比较先进的，也是目前很多品类比较齐全的大型现代化企业都会采用的一种组织结构，事业部制组织结构。

5、事业部制组织结构

事业部制组织结构是为了满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为：在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场划分经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因此事业部制又称“斯隆模型”。

几乎和通用汽车在同一时间，日本的“经营之神”松下幸之助（松下电器创始人）在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，也称为松下集团制胜的法宝。

图 事业部制组织结构图

在这张图中，总经理他直接领导的是谁呢？是不同的产品部门，这里面叫事业部。总经理管事业部1，事业部2，每一个事业部下面又有它各自的研发、设计、销售、财务和生产部门。这种模式有什么好处呢？大家想一想，如果一个公司它生产两种完全不同的产品。比如联想在90年代初的时候，它既生产电脑，又生产手机，大家想一想，电脑和手机就单从里面的零部件来说，它们共用的其实也并不多。所以企业一定是请一个人来引领手机的部门，建立起一套手机的生产和销售体系，再请一个人来引导电脑的部门，建立起电脑自身的整个运营体系，包括生产活动、营销活动、研发活动等等，是不是？在这种情况下，手机和电脑就成为了联想的两个事业部，手机部和电脑部会各自作为一个独立的个体跟总经理汇报工作，总经理需要考核的是这两个事业部的经理。

这样做有什么好处呢？第一，划小了责任单元。比如，今年手机到底盈利不盈利，手机部就可以通过自己部门的单独核算就可以划的清清楚楚。电脑今年做的怎么样？我也可以划的清清楚楚。至于手机部和电脑部的研发、设计、销售、生产做的怎么样，这个是由手机部和电脑部的负责人在自己的事业部内单独进行考核的。这样就避免了在很多大企业里面，大家互相扯皮的弊病。划小了责任单元，责任就变得比较清晰，这是它的一个好处。

第二个好处就是增加了对市场变化的反应速度。什么叫对市场变化的反应速度呢？大家知道，手机和电脑它的市场周期不太一样，甚至竞争对手也不一样。举个例子，比如说电脑行业的发展速度可能更快一些，那么当我的竞争对手降价的时候，我到底降不降价？要不要跟进，这件事情是需要快速反应的。而手机可能会遵从另外一个完全不同于电脑市场的节奏。这个时候，把手机和电脑两个部门分开决策就是非常明智的。在上个世纪80年代的时候，当时的彩电业主要由日本企业牢牢控制，而我国的彩电企业基本上没有市场空间。到了90年代的时候，国内的彩电行业迅速崛起，这在当时是非常重要的一个现象，比如TCL，长虹，海尔这些企业迅速崛起。这些企业为什么能够迅速崛起？其中有一个很重要的原因就是这些企业都是快速的事业部制的组织结构，这种组织结构有什么好处？比如说十一长假，他们发现十一长假期间销售情况不太好，他们想降价促进销售，那么这个降价的决策就可以由事业部的领导在当地就可以决定，而那些跨国公司，比如说日本的一些领先企业，他们的价格是由全球统一管理的，当他们看到长虹降价了，他们的中国部门也想降价，他们需要申请，然后这个降价的申请要汇报到东京总部，由东京的总部决定，最后这个降价决策再返到中国，等这个决策到了中国之后，十一长假已经过去了，这个时候他们就已经失去了市场先机。类似的问题很多，所以事业部制组织结构能够增加对市场变化的反应速度。

第三个好处是能够促进员工之间的内部协调。比如说我是彩电这个事业部的，我们这几个兄弟天天在一起，你是做洗衣机的，洗衣机的那堆人就天天在一起，这样一来二去，他们之间就比较好协调，也比较容易形成团队的气氛。当然事情有利也有弊，当一个团队特别灵活，特别团结之后，就容易形成山头主义，这也是事业部制组织结构非常明显的一个弊端。

缺点：容易形成山头主义。因为事业部制中的各个事业部是一个个独立的团体，它不受整个公司的战略和组织的控制，所以很容易形成内部的小团体，所以对于这种山头主义的现象，企业要增加一些新的维度对它实施有效的控制和管理。

总的来说，事业部制组织结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。对于大型的服装企业也是适用的，比如某些服装企业，他可能有男装部，女装部，童装部，对于这类品类比较齐全的大型服装企业，就可以采用事业部制组织结构。